Im Zuge des Qualitätsdiskurses haben seit Anfang der 1990er-Jahre ursprünglich aus der Industrie stammende Qualitätsmanagementsysteme (QMS) Einzug in den Weiterbildungsbereich gefunden. Die Prämisse hierfür war, dass die Qualität von Lehr-/Lerndienstleistungen analog zur Produktion von Gütern durch die Standardisierung, Überwachung und Optimierung von Organisationsprozessen gesteuert werden kann. Dies wird bis heute kontrovers diskutiert. Während einerseits die Förderung der Professionalität sowohl des Weiterbildungsmanagements als auch des Lehrpersonals durch QMS postuliert wird (vgl. Schmidt-Hertha 2011, S. 162), betrachten kritische Stimmen QMS als organisationalen Mythos, da es jenseits der Wirkungen auf der Ebene von Organisationsabläufen bisher keine gesicherten Erkenntnisse über die Verbesserung der eigentlichen Lehr-/Lernprozesse gibt (vgl. Käpplinger/Reuter 2017). Ungeachtet dessen sind – offensichtlich aufgrund der Heterogenität des Weiterbildungsbereichs und damit einhergehender Schwierigkeiten der Qualitätsbeurteilung – QMS vielfach zur Voraussetzung bei der Vergabe öffentlicher Mittel geworden und insofern gängige Praxis. So müssen beispielsweise Einrichtungen zur Erlangung der Trägerzulassung nach der Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung (AZAV), die zur Durchführung von Arbeitsmarktdienstleistungen nach SGB III bzw. SGB II (z.  B. zur Einlösung von Bildungsgutscheinen) erforderlich ist, ein QMS nachweisen.²⁸⁶ Auch die Weiterbildungs- bzw. Erwachsenenbildungsgesetze mancher Bundesländer (z.  B. Niedersachsen, Mecklenburg-Vorpommern) fordern ein QMS als Voraussetzung der staatlichen Anerkennung. Mit ihrer Prozessorientierung – Ziel ist eine kontinuierliche Verbesserung der Organisation und ihrer Leistungen – sind QMS zudem von Gütesiegeln regionaler Weiterbildungsverbände (z. B. „Geprüfte Weiterbildungseinrichtung Weiterbildung Hessen“) zu unterscheiden. Diese prüfen die Erfüllung bestimmter Qualitätskriterien, beinhalten jedoch keine Entwicklungsperspektiven. 

Gegenstand des Themenschwerpunktes „Qualitätsmanagementsysteme in der Weiterbildung“ der wbmonitor Umfrage 2017 waren ausschließlich QMS im eigentlichen Sinne, d. h. prozessorientierte Managementinstrumente. wbmonitor ging insbesondere den Fragen nach, wie verbreitet QMS bei Weiterbildungsanbietern bzw. in verschiedenen Teilsegmenten sind und welche Wirkungen die Einrichtungen den QMS zuschreiben.

Vier von fünf Weiterbildungseinrichtungen praktizierten Qualitätsmanagement

2017 verfügten 80% der Weiterbildungsanbieter über mindestens ein QMS. 52% waren extern zertifiziert, 28% praktizierten das Qualitätsmanagement ausschließlich ohne Zertifizierung. Mit der externen Zertifizierung durch eine Zertifizierungsstelle bzw. -agentur²⁸⁷ wird die Umsetzung der vorgegebenen Anforderungen eines QM-Modells²⁸⁸ bestätigt. Sie dient gegenüber Fördermittelgebern als unmittelbarer Nachweis des QMS und wird gegenüber Individuen und betrieblichen Kunden als Marketinginstrument zur Signalisierung der Angebotsqualität eingesetzt. Die Motive zur Nutzung eines QMS ohne Zertifizierung können vielfältig sein: so kann z. B. ein QM-Modell Anwendung finden, das vorrangig auf Selbstbewertung basiert und daher keine Zertifizierung verlangt. Auch ist denkbar, dass sich die Einrichtung bewusst gegen eine externe Zertifizierung des QMS entscheidet oder statt eines gängigen, zertifizierungsfähigen QM-Modells ein eigenentwickeltes QM-Instrumentarium anwendet. Ferner ist es möglich, dass der Zertifizierungsprozess begonnen, aber noch nicht abgeschlossen wurde. 

Entsprechend der hohen Bedeutung von QMS bei Trägerzulassungen staatlich geförderter Weiterbildungsaktivitäten verfügten vorwiegend (50% und mehr der Einnahmen) durch öffentliche Mittel finanzierte Einrichtungen häufiger über ein QMS als überwiegend privat finanzierte Anbieter.²⁸⁹ Von denjenigen Anbietern, die (bislang) ohne QMS arbeiteten (20%), begründeten dies 84% damit, dass der Einsatz eines QMS für ihre Auftraggeber bzw. Kunden nicht von Bedeutung sei. Entsprechend der fehlenden externen Notwendigkeit sowie der Überzeugung, für gute Qualität kein QMS zu benötigen (84%), wurden sowohl der erforderliche interne Personalaufwand als auch die Gebühren der externen Zertifizierung als zu hoch eingeschätzt (89% bzw. 83%). Dennoch planten immerhin 27% der Anbieter, die kein QMS nutzten, eine Implementierung – meist blieb der zeitliche Rahmen hierfür allerdings noch unbestimmt (19%). 

DIN EN ISO 9000ff. war das am weitesten verbreitete QMS

Mit der zunehmenden Diffusion von QMS in die Weiterbildung wurden branchenunabhängige Modelle um spezifisch für die Weiterbildung entwickelte ergänzt. Damit hat sich das Angebot an QM-Instrumenten und entsprechenden Zertifizierungen deutlich ausdifferenziert. Beschreibungen der verschiedenen QMS können an dieser Stelle nicht erfolgen und finden sich z.  B. bei Hartz/Meisel 2011 und Käpplinger/Reuter 2017.

Wie Schaubild B2.1.2-1 zeigt, waren die allgemeinen DIN EN ISO 9000ff.-Normen, die bereits Ende der 1980er-Jahre veröffentlicht wurden, weiterhin die mit Abstand am weitesten verbreiteten QMS in der Weiterbildung. Mehr als ein Drittel (35%) aller Einrichtungen wendete sie an, womit der Anteil gegenüber 2010 (36%; vgl. Ambos u.a. 2010, S. 3) nahezu unverändert geblieben ist. 2017 waren 30% zertifiziert und 5% nutzten Qualitätsmanagement nach der genannten Normenreihe ohne externe Zertifizierung. DIN EN ISO 9000ff. war vor allem bei überwiegend für die Arbeitsagenturen bzw. Jobcenter tätigen Einrichtungen – dabei handelt es sich mehrheitlich um gemeinnützige oder kommerziell ausgerichtete private Anbieter – mit 63% (55% mit externer Zertifizierung) sehr verbreitet. Dies dürfte vorrangig darauf zurückzuführen sein, dass es zum Zeitpunkt des Inkrafttretens der ‚Anerkennungs- und Zulassungsverordnung Weiterbildung (AZWV)‘ (01.07.2004), die der AZAV vorausging, erst wenige alternative QM-Modelle gab bzw. diese neu veröffentlicht wurden (vgl. Käpplinger/Reuter 2017, S. 12f.) und die ausgeprägte Ausrichtung der Prozesse am Kunden (vgl. Schmidt-Hertha 2011, S. 158) Passung versprach. Mit der Kundenorientierung erscheint DIN EN ISO 9000ff. einerseits an die nachfrageorientierte Steuerungslogik der geförderten Weiterbildungsmaßnahmen mittels Bildungsgutscheinen anschlussfähig, die wie die AZWV mit der Neuausrichtung der arbeitsmarktpolitischen Instrumente Mitte der 2000er-Jahre eingeführt wurde. Andererseits kann der Financier Arbeitsagentur/Jobcenter selbst hinsichtlich seiner Erwartungen an die Leistungen der Einrichtung als Kunde im QMS berücksichtigt werden. Auch vor allem von Betrieben finanzierte Anbieter nutzten überdurchschnittlich häufig DIN EN ISO 9000ff. (44%; 32% mit externer Zertifizierung) – vermutlich, weil die Normenreihe bei ihren Kunden ebenfalls bekannt bzw. etabliert ist. 

Die weiteren Qualitätsmodelle wiesen gegenüber DIN EN ISO 9000ff. einen deutlich niedrigeren Verbreitungsgrad auf. Das LQW-Modell (Lernorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung) wurde 2000 als erstes QMS explizit für den Weiterbildungsbereich entwickelt und berücksichtigt mit der Auffassung von Lernen als Eigenaktivität des Lernenden die Besonderheit von Bildungsprozessen gegenüber der Herstellung von Gütern (vgl. Zech 2006, S. 37f.). Dieses QMS war mit 10% aller Einrichtungen (6% zertifiziert und 3% ohne externe Zertifizierung genutzt; Differenz durch Rundung) das in der Weiterbildung am zweithäufigsten genutzte QM-Modell. LQW konnte sich vor allem bei den Volkshochschulen (VHS) etablieren. Diese waren bereits in der öffentlich geförderten Projektphase der Erprobung von LQW bis 2002 stark vertreten (vgl. Hartz 2011, S. 36). Im Jahr 2017 nutzte von allen VHS knapp ein Drittel (31%) LQW, meist mit externer Zertifizierung (26%). Damit zeigen sich zwischen DIN EN ISO 9000ff. und LQW deutliche segmentspezifische Unterschiede der Verbreitung.

Im Gegensatz dazu wird das Qualitätsmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM), das wie DIN EN ISO 9000ff. branchenunabhängig angelegt ist, in verschiedenen Feldern der Weiterbildung angewandt.²⁹⁰ Mit dem Fokus auf Selbstevaluation und Selbstreflexion zur Erreichung von Exzellenz (vgl. European Foundation for Quality Management 2017) ist EFQM prinzipiell nicht auf eine externe Zertifizierung angelegt, wenngleich diese auf zwei Stufen möglich ist. Dies erklärt, dass 2017 in etwa gleich hohe Anteile von Anbietern EFQM ohne bzw. mit Zertifizierung nutzten (5% bzw. 4%).

Spezifisch für die Weiterbildung entwickelte QMS wurden seltener genutzt

Die weiteren abgefragten QMS, die ebenso wie LQW spezifisch für den Einsatz in der Weiterbildung konzipiert wurden, erreichten einen Verbreitungsgrad insgesamt²⁹¹ zwischen 7% (QM-Modell nach Gütesiegelverbund Weiterbildung e.V.) und 1% (Qualitätsmodell des Dachverbands der Weiterbildungsorganisationen (DVWO)). Sowohl das DVWO-Qualitätsmodell als auch das Modell ‚Qualitätstestierung im Verbund von Weiterbildungsorganisationen (QVB-Branchenmodell)‘ des Bundesarbeitskreises Arbeit und Leben sowie der Deutschen Evangelischen Arbeitsgemeinschaft für Erwachsenenbildung (DEAE) haben ihren Ausgangspunkt bei den DIN EN ISO 9000ff.-Normen und kombinierten diese mit ihren verbandseigenen Richtlinien bzw. passten sie daran an (vgl. Käpplinger/Reuter 2017, S. 12f.). Da sich das QVB-Branchenmodell in erster Linie an Einrichtungen in einem werteorientierten Verbund richtet (vgl. ebd.), ist es wenig überraschend, dass dieses Modell fast ausschließlich bei Einrichtungen in der Trägerschaft gesellschaftlicher Großgruppen wie Kirchen, Gewerkschaften, Verbände, Stiftungen o.  Ä. genutzt wurde (11%; 3% bei allen Anbietern).

Das Modell Bildungs-Qualitäts-Management (BQM) des Bundesverbands der Träger beruflicher Bildung e.  V. (BBB) fokussiert explizit auf die Anforderungen der AZAV (vgl. ebd.) und überführt diese in ein prozessorientiertes QMS. Entsprechend war es bei Einrichtungen, die sich überwiegend durch die Arbeitsagenturen bzw. Jobcenter finanzieren, überdurchschnittlich häufig verbreitet (9% gegenüber 3% im Gesamtdurchschnitt aller Anbieter).

Auch das ‚Qualitätsmanagementsystem für Weiterbildungseinrichtungen (QESplus)‘ (2%) integriert die Anforderungen der AZAV (vgl. ebd.). Das QM-Modell des Gütesiegelverbund Weiterbildung (7%) ist insbesondere durch seine pädagogische Ausrichtung gekennzeichnet (vgl. ebd.) und findet bei verschiedenen Anbietertypen Anwendung. Die Verbreitung von QMS nach der ISO Norm 29990, die 2010 speziell für den Bereich der Aus- und Weiterbildung veröffentlicht wurde und insbesondere auf das Ergebnis (sog. ‚Outcome‘) der Lerndienstleistungen im Sinne der Zufriedenheit der Lernenden, aber auch weiterer involvierter Parteien (z.  B. der Arbeitgeber) ausgerichtet ist (vgl. ebd.), reichte mit 4% der Weiterbildungsanbieter (je 2% extern zertifiziert bzw. ohne Zertifizierung genutzt) nicht annähernd an die Verbreitung der allgemeinen DIN EN ISO 9000ff. heran. 

Andere, bislang nicht aufgeführte QMS wurden von insgesamt 9% der Einrichtungen genutzt.²⁹² Immerhin 21% aller Anbieter nutzten (auch) eigenentwickelte Verfahren des Qualitätsmanagements, mit denen sie beispielsweise die in der AZAV definierten Anforderungen erfüllten.

Doppelzertifizierungen von QMS waren die Ausnahme

Doppel- und Mehrfachzertifizierungen des Qualitätsmanagements werden aufgrund der erforderlichen Aufwendungen und Kosten kritisiert (vgl. Käpplinger u.  a. 2018). Bei der ausschließlichen Betrachtung von QMS im Sinne von prozessorientierten Managementinstrumenten (s.  o.) waren Doppel- oder Mehrfachzertifizierungen von QMS jedoch selten anzutreffen: 92% der Einrichtungen mit extern zertifiziertem QMS verfügten über nur eine QM-Zertifizierung. Lediglich 7% der Anbieter mit zertifiziertem QMS besaßen 2 Zertifizierungen, 1% 3 Zertifizierungen. 

Doppelzertifizierungen von QMS erfolgen vermutlich vor allem aus strategischen Gründen. Insofern ist davon auszugehen, dass QM-Modelle auch danach ausgewählt werden, inwieweit eine Kompatibilität mit anderen QM-Modellen gegeben ist. Beispielsweise ist beim QVB-Branchenmodell eine parallele ISO-Zertifizierung möglich. Bemerkenswert ist, dass fast die Hälfte (45%) der Anbieter, die nach der weiterbildungsspezifischen DIN EN ISO 29990 zertifiziert waren, gleichzeitig eine Zertifizierung nach den allgemeinen DIN EN ISO 9000ff.-Normen besaßen. Es ist zu vermuten, dass in den meisten dieser Einrichtungen die neuere Norm in das bereits bestehende QMS integriert wurde. Neben den QMS unterliegen auch gesetzliche Akkreditierungen wie die Zulassung nach AZAV oder der Erwerb von Gütesiegeln regionaler Weiterbildungsverbände Audits zur Zertifizierung. Dadurch erklärt sich, dass Einrichtungen häufig mehrfache Zertifizierungsaufwände tragen.

Wirkungen der QMS

Die Wirkungen von QMS in der Weiterbildung wurden auf quantitativer Basis bislang nur für das QM-Modell LQW untersucht (vgl. Hartz 2011). Ein zentrales Ergebnis dieser Studie ist, dass sich LQW trotz der Ausrichtung auf die Lernenden vorrangig auf der Formalstruktur der Organisationsebene entfaltet hat und die befragten Einrichtungen kaum Wirkungen auf der Ebene der eigentlichen Lehr-/Lerninteraktionen beobachtet haben (vgl. ebenda, S. 331f.). Auch Wachstumseffekte etwa in Form von mehr Teilnehmenden konnten sie nicht feststellen.

Mit der wbmonitor Umfrage 2017 wurde erstmals die gesamte Bandbreite der in der Weiterbildung eingesetzten QMS hinsichtlich der von den Einrichtungen berichteten Wirkungen in den Blick genommen. Die Anbieter wurden gebeten, zu unterschiedlichen Aspekten mittels einer vierstufigen Antwortskala die Einschätzung anzugeben, ob die jeweilige Wirkung „voll und ganz“, „eher“, „eher nicht“ oder „überhaupt nicht“ zutrifft. Aufgrund der Vielzahl der abgefragten Aspekte wurden diese zur besseren Übersicht in 4 Themenbereiche untergliedert: Organisation, Angebotsqualität, Personal sowie Markt.

Bei zusammengefasster Betrachtung der Einschätzungen, ob Wirkungen ‚voll und ganz‘ oder ‚eher‘ zutreffen, bestätigt sich zunächst die Wirksamkeit von QMS auf der Ebene der Organisation bzw. hinsichtlich der internen Organisationsstrukturen. Entsprechend der Konzeption von QMS als prozessorientierte, systemische Steuerungsinstrumente berichteten 9 von 10 (90%) Einrichtungen, die ein QMS nutzten, von einer Verbesserung der Organisationsprozesse Schaubild B2.1.2-2. Offensichtlich bedingt durch deren Standardisierung und Beschreibung im Rahmen des QMS gaben 85% an, dass die organisatorischen Strukturen transparenter geworden seien. Drei Viertel (76%) der Anbieter mit QMS sahen (zudem) positive Wirkungen hinsichtlich der internen Kommunikation, was u.  a. mit der Festlegung eindeutiger Zuständigkeiten zusammenhängen dürfte. Die Ansicht, dass durch das QMS die Steuerungsmöglichkeit der Leitung bzw. Geschäftsführung erhöht wurde, teilten zwei Drittel (67%) der Einrichtungen. Dieser Befund stützt die These, dass QMS die Leitungsebene innerhalb der Organisation – bedingt durch eine effektivere Umsetzbarkeit ihrer Steuerungsaufgaben sowie gesteigerte Kontrollmöglichkeiten – stärken (vgl. Käpplinger 2017). 57% der Anbieter berichteten von einer Verbesserung der Prozesse der Angebotsentwicklung und 36% von einer intensivierten Vernetzung mit anderen Einrichtungen. Auffällig ist, dass diejenigen Anbieter, die die genannten Wirkungen festgestellt haben, jeweils mehrheitlich nur von tendenziell positiven (‚trifft eher zu‘) Wirkungen berichteten. Lediglich die Verbesserung der Organisationsprozesse sowie die Erhöhung der Transparenz organisatorischer Strukturen wurden von mehr als einem Viertel der Anbieter als voll und ganz zutreffend eingestuft (37% bzw. 26%).

Eine noch deutlichere Diskrepanz zwischen den Anteilswerten ‚trifft voll und ganz zu‘ sowie ‚trifft eher zu‘ ist bezüglich der Wirkungen festzustellen, die dem Themenbereich Angebotsqualität zugeordnet werden können. Beide Angaben zusammengenommen berichteten die Anbieter zwar mehrheitlich sowohl von einer Verbesserung der Qualität der Lehr-/Lernprozesse (64%) als auch von der Professionalisierung der pädagogischen Arbeit (59%) durch das QMS. Ebenso habe sich die Zufriedenheit der Teilnehmenden erhöht (56%). Voll und ganz stimmte jedoch nur etwa jede zehnte Einrichtung den genannten Wirkungen zu. Eine Erhöhung des Lernerfolgs der Teilnehmenden bedingt durch das Qualitätsmanagement konnte sogar nur etwa jede zwanzigste Einrichtung (6%) vollumfänglich bestätigen. Weitere 37% sahen dies immerhin tendenziell gegeben. Wenngleich in Rechnung zu stellen ist, dass die Einschätzungen hauptsächlich von Leitungspersonen der Einrichtungen getätigt wurden und diese Personalgruppe dem Qualitätsmanagement aufgrund der Vorteile für ihre Steuerungsaufgaben vermutlich eher positiv gegenübersteht (vgl. Käpplinger/Reuter 2017, S. 15), deuten die Ergebnisse zumindest tendenziell auf vorteilhafte Wirkungen bezüglich der Angebotsqualität hin. Zwar bringen die niedrigen Anteilswerte der voll und ganz zutreffenden Wirkungen zum Ausdruck, dass sich die eigentlichen Lehr-/Lerninteraktionen dem unmittelbaren Zugriff der Einrichtungen entziehen. Dies ist u.  a. dadurch bedingt, dass die Lehrveranstaltungen in vielen Fällen nicht von angestellten Mitarbeitenden der Einrichtung, sondern von externen Honorarkräften durchgeführt werden. Die Systematisierung und Überwachung der dem Lerngeschehen vor- und nachgelagerten Organisationsprozesse ermöglicht jedoch ein gewisses Maß an Transparenz und darauf basierend die Optimierung der Rahmenbedingungen des Lernens. Im Gegensatz zu den mehrheitlich eher positiv wahrgenommenen Wirkungen des QMS bezüglich der Angebotsqualität berichtete immerhin fast ein Drittel (30%) der Einrichtungen von Beeinträchtigungen der eigentlichen pädagogischen Arbeit aufgrund der mit dem QMS verbundenen Pflichten. Dazu gehören beispielsweise umfassende Dokumentationsaufgaben, die Durchführung von Evaluationen der Veranstaltungen sowie die Verfassung von Qualitätsberichten. 

In der Regel fokussieren die QM-Modelle auch die Mitarbeitenden und betrachten diese als wesentliche Komponente zur Erreichung der Qualitätsziele. Jeweils knapp die Hälfte der Einrichtungen gab an, dass im Zuge des Qualitätsmanagements die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht werden konnte (45%) bzw. dass die Ausgaben für Fortbildungen des Personals gesteigert wurden (47%). Gezielte Fortbildungen stellen zugleich einen Baustein der Professionalisierung in der Weiterbildung dar. Auch diese Wirkungen sind offenbar lediglich in der Tendenz eingetreten: Weniger als jede zehnte Einrichtung (8% bzw. 6%) gab jeweils an, dass die Wirkung voll und ganz zutrifft. Bei weniger als einem Drittel (29%) der Einrichtungen hatte der Einsatz des QMS zu einer Beschäftigung von besser qualifiziertem Personal geführt. Deutlich häufiger beobachteten die Anbieter eine Arbeitsverdichtung der angestellten Mitarbeitenden. 6 von 10 Einrichtungen (15% ‚trifft voll und ganz zu‘; 46% ‚trifft eher zu‘) waren der Ansicht, dass diese auf das QMS zurückzuführen sei. Dies erscheint zum einen vor dem Hintergrund plausibel, dass Angestellte stärker in die Organisationsprozesse – und damit auch in die im Bereich Qualitätsmanagement zu erfüllenden Aufgaben – eingebunden sind als freiberuflich tätige Lehrende. Zum anderen berichteten nur Minderheiten der Anbieter von expansiven Wirkungen oder Mehreinnahmen bzw. Kostenvorteilen durch das QMS (vgl. Wirkungen im Themenbereich ‚Markt‘), womit bei den meisten Einrichtungen die Beschäftigung von zusätzlichem Personal für das Qualitätsmanagement eher unwahrscheinlich erscheint. Nur vergleichsweise wenige Anbieter berichteten von Aufgabenerweiterungen des Lehrpersonals, indem diesen, häufig auf Honorarbasis Tätigen, Verwaltungs- oder Managementaufgaben (33% bzw. 24%) übertragen wurden. 

Hinsichtlich der Wirkungen, welche die Einnahmen- und Kostenseite der Einrichtungen betreffen bzw. dem Themenbereich Markt zuzuordnen sind, wurde am häufigsten (14% ‚trifft voll und ganz zu‘ und 47% ‚trifft eher zu‘) eine Zunahme der Kosten durch die Implementierung des QMS genannt. Darunter fallen insbesondere die Gebühren für die externe Zertifizierung des QMS sowie ggf. Kosten externer Organisationsberatung bei der Anpassung des QM-Modells an die eigene Einrichtung oder für die Weiterentwicklung des QMS. Möglicherweise wurden von den Befragten auch indirekte Kosten in Form des eigenen Personalaufwands berücksichtigt. Etwas mehr als die Hälfte (52%) der Einrichtungen war der Ansicht, durch das QMS ihre Marktposition gestärkt zu haben. Auch hier überwogen die nur tendenziell positiven Einschätzungen deutlich (44%). Vermutlich hängt diese vorsichtige Einschätzung in zahlreichen Fällen damit zusammen, dass eine Partizipation an öffentlich geförderten Marktsegmenten inzwischen ohne QMS kaum noch möglich ist. Insofern dürfte dies eher Ausdruck einer erfolgreichen Behauptung am Markt sein. Tatsächliche Wachstumseffekte hatte dagegen nur eine Minderheit der Einrichtungen verzeichnen können: Jeweils weniger als ein Drittel gab an, durch QMS-Nutzung neue Märkte erschlossen (29%), mehr Teilnehmende gewonnen (27%), die Auslastung der Einrichtung verbessert (24%) oder höhere Einnahmen erzielt (22%) zu haben. Noch deutlich geringer (7%) war der Anteil der Anbieter, der von Kostensenkungen in Folge des QMS berichtete. Die aufgeführten Befunde sind als Anhaltspunkte dafür zu sehen, dass QMS im Jahr 2017 für Weiterbildungsanbieter keinen Wettbewerbsvorteil darstellten, sondern zu einer grundlegenden Anforderung geworden sind. 

Insgesamt bescheinigten die Einrichtungen den QMS zwar positive Wirkungen. Diese waren auf der Ebene der Organisation bzw. bezüglich der internen Organisationsstrukturen stärker ausgeprägt als auf der Ebene der Angebotsqualität. Der mit dem QMS verbundene Aufwand scheint jedoch bei den meisten Anbietern nicht durch zusätzliche Einnahmen oder Effizienzgewinne gedeckt zu werden, sondern muss allem Anschein nach insbesondere vom angestellten Personal zusätzlich erbracht werden. Hierzu korrespondierend stimmten 89% der Anbieter mit QMS der Aussage zu, dass öffentliche Weiterbildungsförderung den Aufwand für QMS nicht berücksichtige (51% ‚stimme voll und ganz zu‘; 37% ‚stimme eher zu‘). 

(Stefan Koscheck, Ingrid Ambos – Deutsches Institut für Erwachsenenbildung)