Handlungsfeld Rollenbildung und -weiterentwicklung

Darum geht es 

Die Integration von HQP in ein multiprofessionelles und interdisziplinäres Arbeitsumfeld erfordert die Herausbildung eines spezifischen Berufsrollenbildes, welches als Identifikationsfläche fungiert und sich von dem nicht hochschulisch qualifizierter Pflegefachpersonen unterscheidet. Hierfür ist auch das Darlegen von Weiterentwicklungsmöglichkeiten, die langfristig berufliche Perspektiven zur persönlichen und professionellen Entfaltung aufzeigen, von integraler Bedeutung.

Die Entwicklung eines solchen Rollenbildes ist dabei – analog zu dem spezifischen Kompetenzprofil der HQP – nur durch die gezielte Kooperation verschiedener pflegetheoretischer und pflegepraktischer Akteursgruppen realisierbar. Eine ganzheitliche Rollenentwicklung von HQP setzt somit idealerweise bereits vor dem eigentlichen Berufseinstieg an und wird durch spezifische Berufsrollenperspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten im beruflichen Alltag komplettiert.

HQP durchlaufen verschiedene Entwicklungsstufen und sind nach ihrem Studienabschluss in den jeweiligen Einsatzbereichen Neulinge. Sie lernen zunächst die Arbeitskultur, Abläufe sowie Arbeitserwartungen kennen, bauen erste soziale Arbeitsbeziehungen auf und werden somit in das soziale Arbeitsumfeld integriert (Integrationsphase). Dem schließt sich die Potenzialentwicklungsphase an. In dieser erlernen Mitarbeitende neues Wissen sowie fachspezifische Fähigkeiten und erproben diese im Tätigkeitsumfeld. Hierzu können Seminare, Weiterbildungen und ein reflektiertes Lernen genutzt werden. Zudem sind in dieser Phase Fachmentor*innen (beruflich erfahrene Pflegefachpersonen) hilfreich, die den Lernprozess begleiten und fördern. In der nächsten Entwicklungsstufe, der Potenzialentfaltung, sind Mitarbeitende in der Lage, ihr Wissen im Arbeitsumfeld selbstständig anzuwenden und Lernroutinen zu entwickeln. Erst in dieser Phase entwickelt sich das eigenständige Arbeiten mit hoher Eigenverantwortung. In der abschließenden Phase der Potenzialveredelung verfügen Mitarbeitende über einen visionären Wissenstransfer, d.h. sie besitzen weitreichende und spezialisierte Erfahrungen, die ihnen beispielsweise ermöglichen, neue Abläufe zu entwickeln. In dieser Phase sind Mitarbeitende in der Lage, als Fachexpert*innen (für ein bestimmtes Themen und/oder Fachgebiet) und Mentor*innen zu fungieren (Sass 2019). 

Unter dieser Voraussetzung müssen sich Unternehmen bewusst sein, dass auch HQP als Berufsanfänger*innen in den pflegerischen Bereichen starten und sukzessiv mit ihren Aufgaben wachsen. Somit kann nicht erwartet werden, dass neue HQP der Managementebene sofort nach Ende ihres Studiums Ideen zu möglichen Neuerungen und Problemlösungen offerieren können, da auch sie noch am Anfang ihrer Entwicklung stehen und zunächst Begleitung bedürfen.

Das ist wichtig 

Die proaktive Unterstützung einer spezifischen Rollenbildung ist insbesondere vor dem Hintergrund wichtig, da zum aktuellen Zeitpunkt keine berufserfahrenen HQP existieren, die als Role Model auftreten können. Rollenbildung und -weiterentwicklung von HQP sind dabei von Prozesshaftigkeit gekennzeichnet und können nicht auf isolierte und punktuelle Maßnahmen verkürzt werden. Sie erfordern vielmehr ein kontinuierliches, zielgerichtetes Zusammenarbeiten. Als Grundlage für die Rollenbildung kann u.a. der Aufgaben- und Tätigkeits-Mix dienen.

Wie das Handlungsfeld Gestaltung von praktischen Studienphasen bereits verdeutlicht, ist ein enger Austausch zwischen Hochschule und Praxiseinrichtung im Zuge des Studiums wichtig. Die Notwendigkeit zur Kooperation erschöpft sich aber nicht in der Zusammenarbeit von Hochschule und Praxiseinrichtung. Vielmehr kann auch die Herausbildung einrichtungsübergreifender Netzwerke von zentraler Bedeutung sein. Von gebildeten Synergien können nicht nur die HQP selbst, sondern auch die Einrichtungen profitieren. 

Das kann Ihnen helfen

Maßnahmen 

Etablierung regelmäßiger Austauschformate:

Um im Rollenbildungsprozess der HQP pflegepraktische sowie pflegewissenschaftliche Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen, sollten Austauschstrukturen auf verschiedenen Ebenen etabliert werden. Die Einführung regelmäßiger Kommunikationsanlässe ermöglicht den Erfahrungsaustausch und ist damit gleichzeitig eine wichtige Grundlage für die stetige Verbesserung im Umgang mit HQP.

Was ist das Ziel?

Unabhängig davon, welche Akteur*innen hiervon betroffen sind, verfolgen Austauschstrukturen stets das übergeordnete Ziel, den HQP Austausch- und Netzwerkoptionen zur Verfügung zu stellen, um die Rollenbildung und -weiterentwicklung zu unterstützen. Ein regelmäßiger Austausch zwischen den an der Integration von HQP beteiligten Personen kann einen Informationsverlust aktiv vorbeugen. 

Wie ist das Vorgehen?

Bildung interner Austauschstrukturen:

Regelmäßige Austauschformate zwischen allen im Arbeitsprozess der HQP relevanten Akteur*innen beginnen unmittelbar in der eigenen Einrichtung. Schon während des Studiums ist eine regelmäßige, strukturierte Kommunikation zwischen zentraler und dezentraler Praxisanleitung hilfreich. Weiterhin ist es ratsam, Regeltermine für persönliche Treffen zu planen und in regelmäßigen Abständen auch Studierende/Berufseinsteiger*innen in Form von gemeinsamen Supervisionen und/oder Reflexionsseminaren miteinzubeziehen. 

Wenn eine Einrichtung sowohl Praxiseinsätze für im Studium befindliche HQP anbietet als auch fertig ausgebildete HQP beschäftigt, sollten hier entsprechende Synergien gebildet werden. HQP, die Ihren Berufseinstieg aktuell vollziehen oder diesen bereits absolviert haben, können nicht nur wertvolle Informationen für Studierende bereithalten, sondern stellen zudem ideale Rollenvorbilder dar. Eine Einrichtung, die monatliche Treffen für den innerbetrieblichen Austausch zwischen den HQP schafft, unterstützt die Rollenbildung aktiv. 

Vernetzung der Studierenden/HQP:

Ferner kann eine Vernetzung der HQP-Studierenden untereinander angeregt werden. Diese kann sowohl innerhalb der Hochschule als auch hochschulübergreifend erfolgen. Insbesondere Alumni-Netzwerke bieten die Möglichkeit, auch nach dem Studium in Kontakt mit anderen HQP zu treten. 
Netzwerke, die HQP (unter Umständen auch aus unterschiedlichen Versorgungsbereichen und Praxiseinrichtungen) zusammenführen, können zudem beispielsweise in Form von sog. Journal-Clubs realisiert werden. Diese dienen der Diskussion aktueller wissenschaftlicher Fachpublikationen. Ebenso kann die Teilnahme an Forschungskongressen oder Foren (wie bswp. der Sektion Nachwuchs Pflegewissenschaft) angeregt werden. Solche thematisch gerahmten Treffen können sich positiv auf die Rollenbildung und -weiterentwicklung auswirken und dienen gleichsam der kontinuierlichen Fortbildung.

Bildung externer Netzwerke:

Da primär hochschulisch qualifizierte Pflegefachpersonen aktuell noch mit einer geringen Anzahl auf dem Arbeitsmarkt vertreten sind, bietet es sich an, einrichtungsübergreifende Netzwerke (z. B. durch den Zusammenschluss verschiedener Einrichtungen und Hochschulen) zu bilden: Nicht zuletzt können sich aufgrund der großen Heterogenität der Studienprogramme und praktischen Einsatzmöglichkeiten herausgebildete Berufsrollen z. T. nicht unerheblich voneinander unterscheiden. Die Etablierung von externen Netzwerken, z. B. in Form einer einrichtungsübergreifenden Plattform, kann den Austausch zwischen Absolvent*innen verschiedener Studienprogramme fördern.

Welche Ressourcen sind einzuplanen?

Hier sind insbesondere zeitliche Ressourcen einzuplanen, denn zunächst müssen - je nach Akteursebene - gezielt Netzwerke aufgebaut werden, was z. B. in Bezug auf einrichtungsübergreifende Netzwerke einen gewissen Aufwand darstellt. Sind diese Netzwerke erst einmal etabliert, sollte die Durchführung von regelmäßigen Austauschterminen realisierbar sein. Darüber hinaus müssen zeitliche Ressourcen für den Austausch innerhalb der Einrichtung eingeräumt werden - sei es für Arbeitsgruppen unter HQP oder für den Austausch zwischen zentraler und dezentraler Praxisanleitung.

Was ist der Mehrwert?

Ein regelmäßiger Austausch kann von großem Wert für alle Beteiligten sein, da gemeinsame Handlungs- und Lernziele entwickelt werden können, die zur Rollenbildung und -entwicklung von HQP beitragen. Durch die Kommunikation auf verschiedenen Verantwortungs- und Teamebenen kann sichergestellt werden, dass alle relevanten Akteur*innen dauerhaft in den Prozess involviert sind.

Etablierung von Laufbahnmodellen

Weiterentwicklungsmöglichkeiten durch den Arbeitgebenden stellen eine grundlegende Voraussetzung für zukünftige Fach- und Führungskräfte dar. Dabei kann sich die Weiterentwicklung einerseits auf die Erweiterung von Wissen und Fähigkeiten beziehen, andererseits aber auch auf die Übernahme von Führungsverantwortung. Mitarbeitende benötigen hinsichtlich ihrer Entwicklungsmöglichkeiten eine angemessene Transparenz, d.h. wo die Reise für sie hingeht und welche Visionen sich in den Einrichtungen verwirklichen lassen. Dies kann in Form von Laufbahnmodellen verstetigt und visualisiert werden. 

Was ist das Ziel?

Laufbahnmodelle haben das Ziel, die fachliche Expertise sowie die Ausbildungsqualität im Pflegedienst zu stärken. Gleichzeitig sollen den Mitarbeitenden vielfältige Karrieremöglichkeiten entsprechend ihrer persönlichen Ziele aufgezeigt werden. Neben den klassischen Karrierepfaden in der Pflegepädagogik und im Management, eröffnen Laufbahnmodelle für den fachlichen Bereich die Möglichkeit, HQP hinsichtlich Ihrer fachlichen Expertise weiterzuentwickeln. Neben HQP stehen auch beruflich ausgebildeten Pflegefachpersonen verschiedene Weiterbildungsmöglichkeiten offen.  

Wie ist das Vorgehen?

Charakteristisch für Fachlaufbahnen sind ein hoher Anteil an reinen Fach- sowie wenig/keine Personalführungs- und Verwaltungsaufgaben. Somit sind diese vor allem für Einrichtungen mit einem großem Anteil an Fachspezialist*innen geeignet. Im Vorhinein sollten zunächst Beschreibungen für typische Positionen auf den einzelnen Stufen der Fachlaufbahn erstellt werden, die den Anteil und die Komplexität der fachlichen Aufgaben, ggf. Führungsverantwortung, Unterstellungsverhältnisse sowie Bedeutung für den Unternehmenserfolg umfassen. Zudem sollten Gehaltsbandbreiten sowie weitere Anreize aller Stufen der Fachlaufbahn festgelegt und entsprechend der Stufen der Managementlaufbahn gleichwertig gestaltet werden. 

Die Einführung von fachlichen Expert*innen in das Hierarchiesystem der Einrichtungen muss für die Mitarbeitenden sowie für das gesamte Unternehmen transparent und nachvollziehbar gestaltet sein, beispielsweise durch die Veröffentlichung eines Organigramms. 

Welche Ressourcen sind einzuplanen? 

Für die Entwicklung und Verstetigung von Laufbahnmodellen sollten ausreichend zeitliche Ressourcen eingeplant werden. Insbesondere im Erarbeitungsprozess ist eine stetige und transparente Kommunikation wichtig, da die Einführung von Laufbahnmodellen mit Veränderungen in der Arbeitsorganisation einhergeht und Zuständigkeiten beziehungsweise Aufgabenbereiche gegebenenfalls neu definiert und festgelegt werden. Darüber hinaus bedarf es klare Eingangsvoraussetzungen (Auswahl-/Leistungsbeurteilungskriterien) für jede Stufe der Fachlaufbahn sowie der Einsatz von speziellen personalwirtschaftlichen Instrumenten (Funktions- und Stellenbeschreibungen, Mitarbeitendengespräche, Personalentwicklung).  

Was ist der Mehrwert?

Laufbahnmodelle bieten für den Einsatz von HQP große Vorteile, da hier berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und individuelle Karrierewege den zukünftigen Berufseinsteiger*innen aufgezeigt werden. Das Einführen von Laufbahnmodellen kann die Spezialisierung vorantreiben und damit zur weiteren Professionalisierung beitragen. Durch eine dezidiert offene Gestaltung (vgl. Autonomie, Gestaltungsspielräume und Perspektiven) von Schwerpunkt- und Spezialisierungsangeboten kann flexibel auf erforderliche Bedarfe reagiert und auf individuelle Zielsetzungen eingegangen werden.

Tipps aus der Praxis

• Begleitung der Rollenentwicklung: Rollenbildung und Weiterentwicklung sollten als Personalentwicklungsprozess verstanden werden und entsprechend langfristig ausgerichtet sein. Hierfür sind seitens der Einrichtung Strukturen zu schaffen, in denen sich HQP adäquat in die Versorgung einbringen können.
• Das Anfertigen von Namensschildern, die HQP auszeichnen, zeigt Wertschätzung für die neue Berufsgruppe durch das Unternehmen
• Für den Anfang kann die Rollenbildung- und Weiterentwicklung durch Modellstationen unterstützt werden. Entsprechende Räumlichkeiten und Budget müssen hierfür geschaffen werden. Diese Bestrebungen sollten jedoch auf eine langfristige Integration und Verstetigung der Stationen abzielen, die keinen Modellcharakter mehr aufweisen.
• Hilfreich kann es sein, bereits frühzeitig Karrieremöglichkeiten für HQP aufzuzeigen, beispielsweise durch die Entwicklung von Laufbahnmodellen.
• Regelmäßige interne sowie externe Austauschformate unterstützen die Rollenentwicklung und sollten von der Einrichtung initiiert werden. 
• Zur fundierten Rollenentwicklung in der Pflege benötigt es eine Kombination aus
  • Vorlesungen (Planung/Durchführung durch praxisbezogene Professuren)  
  • berufliche Praxis (Beachtung der Einarbeitungszeiten) 
  • Reflexionsseminare (mit anderen HQP)
  • klinische Supervisionen 
  • Arbeiten mit erfahrenen KollegInnen (Eklund et al., 2021)
     

Good Practice

Klinische Fachlaufbahn Evidenzbasierte Pflege (EBN) am Uniklinikum Regensburg - Verantwortung übernehmen als EBN-Mentor*in! 

Die EBN-Mentor*innen entwickeln, analysieren und beurteilen klinische und stationsspezifische Standards oder Versorgungskonzepte bzw. Konzepte zur Verbesserung von Organisationsprozessen. Dazu werden sie im Fachbereich EBN auf zentraler Ebene in Arbeitsgruppen tätig und überführen die Ergebnisse in die eigene Station. Im Konsens mit der pflegerischen Leitung unterstützen sie die Teams in ihren Stationen bei der Implementierung der Prozesse. Die EBN-Mentor*innen übernehmen somit die fachpflegerische Beratung ihrer Kolleg*innen. Die Koordination der Fachgruppe EBN erfolgt durch die Stabsstelle Pflegeentwicklung der Pflegedirektion.
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Der Fachbereich EBN auf einen Blick

Die EBN-Fachlaufbahn ist Teil des Modells der akademischen Pflegepraxis am UKR und hat zum Ziel, die Praxisentwicklung am UKR zu unterstützen, die Pflegequalität zu fördern und motivierte Pflegende mit einem Bachelorabschluss, auf Basis ihrer erweiterten Kompetenzen einzusetzen. Der/die EBN-Mentor*in ist auf Basis eines Bachelorabschlusses tätig und unterscheidet sich von der/dem Fachverantwortlichen (EBN-Expert*in) auf Masterniveau hinsichtlich Qualifikation und Verantwortungs-/Handlungsfeld. 

Aufgaben:

• Sensibilisierung der Teams hinsichtlich einer evidenzbasierten Pflegepraxis (EBP)
• Sammlung und Bearbeitung von Pflegefragen aus der Praxis
• Interne Pflegequalitätserhebung mit Aufbereitung der erhobenen Daten für die Stationsteams und Unterstützung in der Initiierung von Maßnahmen zur Sicherstellung der Pflegequalität
• Unterstützung bei der Teilnahme des UKR an einem nationalen pflegerischen Benchmarksystems
• Sicherstellung des Wissenstransfers durch Begleitung (Facilitation) der Stationsteams in der Einführung neuen Praxiswissens
• Initiierung von Journal Clubs und praxisgeleitete Zusammenfassung der Ergebnisse für die Rubrik „UKR-PflegeScience“ im Newsletter der Pflege für alle Mitarbeitenden 
• Teilnahme an der Bachelor of Nursing-Konferenz (BN-K) mit den Zielsetzungen:
  • Vernetzung und kollegialer Erfahrungsaustausch
  • Formulierung von Zielsetzungen als Interessengruppe
  • inhaltlich- konzeptionelle Arbeit und Ideenschmiede
  • Partizipation an der Formulierung und Umsetzung der strategischen Ziele der Pflegedirektion

Karrierestationen in der Pflege – Uniklinik Köln: Laufbahnmodell für Allgemein- und Intensivpflege

Die Pflegedirektion der Uniklinik Köln hat ein Laufbahnmodell für die Allgemein- und Intensivpflege etabliert, das die vielfältigen lebenslangen Entwicklungsmöglichkeiten an der Uniklinik Köln im Pflegedienst aufzeigt. Es ermöglicht individuelle Karrierewege, die optimal zu den persönlichen Zielen passen – sei es eine Fachposition, eine leitende Funktion, eine Aufgabe im Bereich Bildung oder auch der Wechsel zwischen den verschiedenen Laufbahnen. „Mit der Weiterentwicklung der Karrierelaufbahnen im Pflegedienst möchten wir die fachliche und pflegedidaktische Expertise im Pflegedient stärken und gleichzeitig den Pflegenden neue Entwicklungsmöglichkeiten an der Uniklinik Köln eröffnen“ sagt Marina Filipovic, Pflegedirektorin und Mitglied des Vorstands der Uniklinik Köln. Das Laufbahnmodell strukturiert und visualisiert transparent sowohl bereits seit Jahren bestehende Funktionen des Pflegedienstes, als auch neu geschaffene Funktionen (wie die Fachlichen Leitungen und die Leitungen Pflegedidaktik). Pflegeexperten und APNs sind bereits in vielen Disziplinen vertreten (Wundmanagement, Onkologie, Psychiatrie, Viszeralchirurgie etc.) und sollen sukzessiv weiter an der Uniklinik Köln ausgerollt werden.

Sowohl bei der fachlichen als auch pflegedidaktischen Leitung handelt es sich um Funktionen, die in deutschen Kliniken noch kaum zu finden sind. Im Rahmen eines zweijährigen Pilotprojektes werden diese Funktionen mit Fokus auf definierte Organisationsbereiche (z.B. auf Stationen, in Kliniken oder Zentren) etabliert. Der Verantwortungsbereich der fachlichen Leitung umfasst die Rollenentwicklung von Pflegeexpertinnen und Pflegeexperten ihres Bereiches und die fachliche Zusammenarbeit mit diesen, die (Weiter-)Entwicklung pflegerischer Standards anhand evidenzbasierten Wissens und fachspezifischer Forschung, die Evaluierung bestehender Pflegemaßnahmen und die kollegiale Beratung ihres Teams. Die Fachliche Leitung trägt somit unmittelbar zu einer verbesserten Patientenversorgung bei. Die Pilotierung erfolgt in der Uniklinik Köln derzeit in zwei Bereichen: im Herzzentrum und in der Viszeralchirurgie.

Zu den Aufgaben der Leitung Pflegedidaktik zählen die Vermittlung von pflegerischen (Bildung-) Standards in ihrem Zuständigkeitsbereich sowie die professionelle Entwicklung von fachbezogenen Lern- und Lehrmethoden, die kollegiale Beratung und das Tutoring im Hinblick auf die professionelle Entwicklung sowie die Entwicklung von individuellen Trainee-Programmen für neue Mitarbeitende ihres Teams. Ziel der Leitung Pflegedidaktik ist somit einerseits eine verbesserte praktische Ausbildung andererseits eine verbesserte Einarbeitung neuer Mitarbeitenden zu gewährleisten.

Im Rahmen des zweijährigen Pilotprojektes wurde diese Funktion an der Uniklinik Köln im allgemeinpflegerischen Bereich der Neurochirurgie, Gynäkologie sowie im intensivpflegerischen Bereich der Inneren Medizin implementiert. Zudem wurde die Leitung Pflegedidaktik für die gesamte pädiatrische Pflege eingeführt.

Beide Funktionen, die fachliche Leitung sowie die Leitung Pflegedidaktik, stehen in engem Austausch mit den Teamleitungen (Führungslaufbahn) des jeweiligen Bereiches. Bewährt sich der Einsatz dieser Funktionen, so sollen sie klinikweit implementiert werden. 

Literatur

[16] Sass, E. (2019): Mitarbeitermotivation als königliche Disziplin. In: Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung. Wiesbaden: Springer Gabler. Online verfügbar unter: https://doi.org/10.1007/978-3-658-24649-5_1 

[17] Eklund, A., Billett, S., & Skyvell Nilsson, M. (2021). A bridge over troubled water? - Exploring learning processes in a transition program with newly graduated nurses. Nurse Education in Practice, 51, 102982. https://doi.org/10.1016/j.nepr.2021.102982